สวัสดีครับ... Mister J มาแล้วครับ เคยรู้สึกไหมครับว่า... ทั้งๆ ที่เรายุ่งหัวหมุนทั้งวัน ประชุมติดๆ กัน ตอบอีเมลแทบไม่ทัน แต่พอหมดวันกลับรู้สึกว่า... เราไม่ได้ขยับไปข้างหน้าเลยแม้แต่นิดเดียว?
มันเหมือนเรากำลังวิ่งอย่างสุดแรงอยู่ในลู่วิ่งของตัวเอง... เหนื่อยแทบตาย แต่ไม่ได้ไปไหน และถ้าคุณกำลังรู้สึกแบบนั้น วันนี้ผมมีบทความชิ้นหนึ่งที่เหมือนมาตบไหล่แรงๆ แล้วบอกความจริงที่น่าเจ็บปวดว่า...
"ถ้ายังเป็นแบบนี้ต่อไป ไม่แตกต่าง... ก็ตาย"
นี่คือชื่อบทความที่สรุปแก่นความคิดทางกลยุทธ์ (Strategic Thinking) จาก "พี่กระทิง" เรืองโรจน์ พูนผล ซึ่งผมมองว่ามันไม่ใช่แค่เรื่องสำหรับผู้บริหารระดับสูง แต่มันคือ "Checklist ตรวจสุขภาพทางความคิด" ของคนทำงานทุกคนในยุคนี้
บทความนี้อาจจะดูเหมือนเป็นข้อๆ เหมือนโน้ตสรุป แต่เชื่อเถอะครับว่าทุกข้อที่อ่าน มันคือยาแรงที่อาจจะขม แต่มันรักษาอาการ "ยุ่งโดยไม่ก้าวหน้า" ได้อย่างแน่นอน
ลองอ่านดูครับ... อ่านช้าๆ ทีละข้อ แล้วถามตัวเองว่ามัน 'จุก' แค่ไหน... แล้วเดี๋ยวเรากลับมาคุยกันต่อในช่วงท้ายครับ
ไม่แตกต่าง....ก็ตาย” Strategic Thinking by พี่กระทิง
-
ผู้บริหารที่ไม่ประสบความสำเร็จจะมีคุณลักษณะ 4 อย่างคือ
-
80% ของเวลาจมอยู่กับการแก้ปัญหารายวัน หรือการประชุมที่ไม่เกิดประโยชน์
-
พวกเขาไม่รู้การเปลี่ยนแปลงของ ตลาด, คู่แข่ง, และพฤติกรรมของลูกค้า
-
พวกเขาไม่มีกลยุทธ์และไม่ได้ Focus ในการสร้างความแตกต่าง
-
พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ แต่การจัดสรรทรัพยากรนั้นไม่สอดคล้อง หรือ ดันทำเหมือนเดิม
-
-
เมื่อผู้บริหารไม่มีกลยุทธ์พวกเขาจะมีพฤติกรรมคว้าทุกโอกาส, ไม่มี Direction ชัดเจน, จัดลำดับความสำคัญของงานไม่เป็น, และ เมื่อดูที่ตารางการทำงานของเขาจะสังเกตได้ว่า “พวกเขาไม่เคยให้เวลาในการคิดกลยุทธ์เลย“
-
ผู้บริหารทีมี Strategic Thinking จะมอง 2 ส่วน คือ วิเคราะห์ Megatrend เพื่อ หาโอกาส หรือ ป้องกันความเสี่ยง และ การหา Insights ของลูกค้า เพื่อสร้าง Value ใหม่ๆ
-
การจะเป็นผู้บริหารที่เก่งกลยุทธ์ นอกจากจะมีวินัยในการคิดเสมอทุกวันว่าจะสร้างคุณค่าใหม่ๆให้ลูกค้าได้อย่างไร ยังจะต้องรู้ว่าควรทำอะไรก่อน-หลัง อะไรที่จะไม่ทำและ ต้องรู้ว่าจะจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร
-
ถ้าเราอยากรู้ว่าการจัดสรรทรัพยากรของเราทำได้ดีหรือไม่ ให้เราสังเกตว่า เราใช้เวลาหรือเงินลงทุนส่วนใหญ่ Focus ไปกับ สิ่งที่เป็น Core Business ของเราเพื่อสร้างความแตกต่างหรือเปล่า? และ เราได้มอบหมายคนที่มี ทักษะ เพื่อทำให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริงหรือไม่?
-
การ Focus ที่ Core Business ให้ Focus 4 เรื่อง
-
Focus ที่สินค้าหรือบริการ ที่เรามีสิทธิ์ชนะในตลาด
-
Focus ลูกค้ากลุ่มไหนที่ใช้สินค้า และบริการนี้
-
Focus ที่ช่องทางการขายที่จะเข้าถึงกลุ่มลูกค้ากลุ่มนี้
-
Focus ในสิ่งที่เราเชี่ยวชาญ หรือ มีทักษะมากกว่าใคร
-
-
ก่อนจะวิเคราะห์คู่แข่ง เราจะต้องรู้ว่า ตอนนี้เราเป็น “ผู้นำ” ของตลาด หรือ เราเป็น“ผู้ตาม” ในตลาด เพราะกลยุทธ์ของผู้นำ และผู้ตาม วางไม่เหมือนกัน
-
ถ้าเราเป็นผู้นำตลาด ให้เรามุ่งเน้นที่การรักษาลูกค้าเดิม และ ปิดคุณค่าใหม่ๆของผู้ตาม แต่ถ้าเราเป็นผู้ตามให้สร้างคุณค่าใหม่ๆ ที่แตกต่างจากผู้นำตลาดทำไว้
-
แต่ส่วนใหญ่ที่ “ผู้ตาม” มักทำผิดพลาดคือ เล่นเกมเดียวกับผู้นำ, เมื่อผู้นำลดราคา ก็ลดราคาตาม, และไม่ได้ Focus ว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ และ แตกต่างกว่าผู้นำจริงๆ
-
ดังนั้นการรู้ว่า “เราจะไม่ทำอะไร“ ก็ เป็นสิ่งสำคัญไม่แพ้กัน วิธีการตัดว่าจะไม่ทำอะไร ให้เริ่มจากการตั้งคำถามว่า “ลูกค้ากลุ่มไหนที่เราจะไม่ให้บริการ? คุณค่าอะไรที่ไม่ได้แตกต่างจากตลาด หรือลูกค้าไม่ต้องการ?
-
ถ้าเราแตกต่างจากคู่แข่ง หรือ เราสามารถมอบคุณค่าให้ลูกค้าได้ดีที่สุดจริง คำถามสำคัญคือ “ถ้าเราขึ้นราคาสินค้า แล้วลูกค้ายังซื้อเราอยู่หรือไม่?
-
”90% ของผู้บริหารคิดว่า สินค้าของเราดีกว่าและแตกต่างกว่าในตลาดมากๆ แต่มีเพียงลูกค้าแค่ 10% ที่คิดแบบนั้น“ เรามักจะคิดว่าเรารู้มากเกี่ยวกับลูกค้า ตลาด และคู่แข่ง….แต่ ทั้งๆที่เราอยู่กับแฟนเราตลอดเวลา เราตอบได้ไหมว่าเขาชอบกินไอติมรสอะไร?, เขาชอบดนตรีวงอะไรมากสุด? เขาชอบกินอะไรมากสุด? เขาใส่กางเกงไซส์อะไร?
-
เมื่อเรายอมรับแล้วว่าเราไม่ได้รู้และเข้าใจลูกค้า ตลาด และคู่แข่งขนาดนั้น ดังนั้น การคิดกลยุทธ์ผู้นำองค์กรก็ควรคิดทุกวัน ว่าเราจะสร้าง Competitive advantage ได้อย่างไร
-
ทางเลือกของธุรกิจต้องวิเคราะห์ให้ดีว่า ในระยะยาวเราควรจะเป็นอะไร? เป็นจับกังที่ทำต้นทุนได้ดีและเก่งที่สุด เป็น Product Champion ของกลุ่มสินค้านี้ เป็น Platform
-
การคิด Value Proposition จะต้องตอบให้ได้ 4 ข้อ
-
ใครคือกลุ่มลูกค้า?
-
คุณจะมอบอะไรให้เขา?
-
คุณจะมอบคุณค่าให้เขาได้อย่างไร?
-
ลูกค้าได้ประโยชน์อะไร
-
-
เมื่อคิดกลยุทธ์ได้แล้ว ตัวผู้บริหารนั้นต้องมี ภาวะผู้นำ และ ขีดความสามารถในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ นั่นคือการบริหารเวลา พลังงาน ความตั้งใจ รวมถึงการบริหารจิตใจและอารมณ์
-
สิ่งที่ขัดขวางทำให้เรามีการตัดสินใจผิดพลาด คือ ตัวผู้นำดันมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เราควบคุมไม่ได้, หมกมุ่นกับเหตุการณ์ในอดีต หรือกังวลเกี่ยวกับเหตุการณ์ในอนาคต, นำตัวเองไปอยู่ในกลุ่มที่มีนิสัยเชิงลบ
-
กลยุทธ์ที่ดีควรมีไม่เกิน 1 หน้ากระดาษ จะประกอบไปด้วย
-
สถานการณ์
-
ผู้เล่นมีใครบ้าง
-
Challenge หลักที่พบเจอ
-
ปัญหาคืออะไร
-
ทางเลือกของเรามีอะไรบ้าง และเราตัดสินใจจะทำอะไร
-
Action จะทำอะไรก่อนหลัง เพื่อให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริง
-
-
เราควรเปลี่ยนกลยุทธ์เมื่อไหร่? เมื่อเป้าหมายบรรลุ หรือ มีการปรับเปลี่ยน เมื่อความต้องการลูกค้าเปลี่ยนแปลง เมื่อเกิด Innovation ใหม่ๆ ในตลาด เมื่อคู่แข่ง เปลี่ยน หรือ สร้าง คุณค่าใหม่ๆให้ลูกค้า เมื่อขีดความสามารถขององค์กรเพิ่มขึ้น หรือ ลดลง
เป็นยังไงบ้างครับ... จุกกันไปกี่ดอก? สำหรับผม บทความนี้เหมือนมีดสั้นที่คมกริบ มันชี้ให้เห็นจุดตายของคนทำงานเก่งแต่ไม่โตได้ชัดเจนมาก ถ้าจะให้ผมสกัดแก่นที่ทรงพลังที่สุดออกมาสัก 2-3 ข้อ เพื่อให้เราจำไปใช้ได้ทันที ผมขอเลือกประเด็นนี้ครับ
หนึ่ง... พลังของการพูดว่า "ไม่" สิ่งที่ผมว่าคมที่สุดในบทความนี้ ไม่ใช่การบอกว่าเราต้องทำอะไร แต่คือการย้ำว่า "เราจะไม่ทำอะไร" การเลือกที่จะไม่ให้บริการลูกค้าบางกลุ่ม หรือเลือกที่จะไม่ทำคุณค่าที่ไม่ได้แตกต่างจากตลาด...
นี่ไม่ใช่การปฏิเสธโอกาส แต่มันคือ "การเลือกโฟกัส" ซึ่งเป็นวินัยที่ทำได้ยากที่สุด
สอง... กับดัก "90/10" ที่น่ากลัว และอีกหมัดน็อกที่ทำให้ผมต้องหันกลับมามองตัวเองก็คือประโยคที่ว่า "ผู้บริหาร 90% คิดว่าสินค้าตัวเองแตกต่าง แต่ลูกค้าแค่ 10% ที่เห็นด้วย"
มันคือการตบหน้าเราเบาๆ ให้ตื่นจากความฝันว่าเรารู้จักลูกค้าดีพอ... ความจริงคือเราอาจจะไม่รู้อะไรเลย คำถามเรื่องไอติมรสโปรดของแฟนในบทความนั่นแหละครับ คือตัวอย่างที่เจ็บที่สุด
สุดท้ายแล้ว... ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้บริหารหรือไม่ก็ตาม คำถามที่พี่กระทิงฝากไว้ มันก็กลับมาสู่เรื่องง่ายๆ ที่เราต้องถามตัวเองทุกคืนก่อนนอน...
"วันนี้... เวลาและพลังงานส่วนใหญ่ของเรา... หมดไปกับการ 'สร้างความแตกต่าง' หรือแค่ 'ทำเรื่องซ้ำๆ เดิมๆ' ให้มันหมดไปวันๆ?"
ฝากไว้ให้คิดนะครับ... สำหรับวันนี้ Mister J ลาไปก่อน สวัสดีครับ